Mange ledere stiller spørsmålet på feil måte.

De spør: Skal vi bygge internt, eller skal vi bruke en ekstern partner?

Det høres logisk ut, men det er egentlig et litt for enkelt spørsmål. For svaret avhenger ikke bare av hvem som gjør jobben. Det avhenger av hvilken utfordring dere faktisk prøver å løse.

Noen selskaper trenger sterkere intern kapasitet. Andre trenger bredere kommersiell kompetanse. Noen trenger først og fremst tydeligere prioritering. Andre trenger gjennomføringskraft. Og en del trenger egentlig både retning og utførelse samtidig.

Derfor blir spørsmålet mer nyttig hvis vi stiller det slik:

Hva slags modell gir oss best sjanse til å bygge en robust kommersiell motor de neste 12–24 månedene?

Det sterke argumentet for å bygge internt

Det finnes mye godt å si om å bygge internt.

Et internt team får nærhet til virksomheten på en måte eksterne partnere sjelden helt kan matche. De lærer produktet fra innsiden, kjenner organisasjonen, forstår beslutningsveiene og blir en del av hverdagsrytmen.

I gode tilfeller gir det høy kvalitet i både prioritering og gjennomføring.

Det interne teamet kan også bygge sterkere langsiktig eierskap til merkevare, kundeinnsikt og kommersiell læring.

For selskaper med nok modenhet, nok kapasitet og tydelig nok ledelse er dette ofte en svært god modell.

Men intern oppbygging er ikke gratis, rask eller risikofri

Det er likevel en del ting som ofte undervurderes.

For det første tar det tid å bygge bredde.

Hvis dere skal dekke strategi, innhold, distribusjon, CRM, analyse, design og kommersiell koordinering internt, trenger dere fort flere ulike profiler. Selv om dere starter smalt, vil dere som regel oppdage at én person sjelden dekker mer enn deler av behovet godt.

For det andre kan de første ansettelsene bli litt tilfeldige hvis retningen fortsatt er uklar.

Mange selskaper ansetter en markedsressurs fordi det føles som et naturlig første steg. Men hvis problemet egentlig er at posisjon, prioritering og salgsflyt er for uklare, kan den ressursen ende med å produsere mye uten at den underliggende flaskehalsen løses.

For det tredje blir modellen sårbar når mye hviler på få personer.

Det gjelder særlig i selskaper som er i vekst, men fortsatt ikke store nok til å ha full bredde i teamet.

Når GaaS kan være et sterkere valg

Growth as a Service kan være et bedre valg når behovet er bredere enn dere klarer å dekke internt i dag, men hvor det fortsatt er for tidlig eller for tungt å bygge alt selv.

Det gjelder særlig i tre situasjoner.

1. Når dere trenger flere ferdigheter samtidig

Hvis dere trenger skarpere budskap, bedre innhold, tettere LinkedIn-arbeid, mer struktur i CRM, smartere webinarer og tydeligere oppfølging, er det krevende å løse med én ansettelse.

Da kan en GaaS-modell gi dere bredde raskere.

2. Når dere trenger fart uten å låse dere for tidlig

Ansettelser er viktige, men de er også tunge valg. Growth as a Service kan gi dere kapasitet og bevegelse mens dere bygger et tydeligere bilde av hva som faktisk bør eies internt på sikt.

3. Når dere trenger mindre sårbarhet

Et internt team med få personer kan være svært godt, men også sårbart. En GaaS-modell kan spre ansvaret på flere roller og redusere risikoen for at alt stopper hvis én nøkkelperson blir overbelastet eller slutter.

Når internt nesten alltid er bedre

Det er likevel viktig å være tydelig: Hvis dere allerede har en sterk kommersiell leder, en god markedsfunksjon, tydelig CRM-ansvar og høy evne til å prioritere internt, er det ofte riktigere å bygge videre på det dere har.

Da trenger dere kanskje bare spiss hjelp på enkelte områder. Ikke en full GaaS-modell.

Internt er også ofte best når:

  • dere har høy nok skala til å fylle flere roller godt
  • dere ønsker maksimal kontroll på kultur og arbeidsform
  • dere allerede vet ganske tydelig hvilken kompetanse som skal eies permanent

Den vanligste feilen i vurderingen

Den vanligste feilen er å gjøre valget ideologisk i stedet for praktisk.

Noen tenker at “vi bør bygge alt internt, ellers bygger vi ikke ekte kapasitet”. Andre tenker at “det er smartere å kjøpe alt fleksibelt”.

Begge deler kan være riktig. Begge deler kan også være feil.

Det avgjørende er hva som faktisk vil skape mest klarhet, fremdrift og læring i deres situasjon.


En mer nyttig måte å tenke på

Ofte er det smartest å se dette som et modningsspørsmål.

Tidlig eller i en mellomfase kan GaaS være en effektiv måte å få fart, bredde og sammenheng. Etter hvert kan deler av denne kapasiteten bygges internt, når dere vet bedre hva som faktisk bør eie fast i organisasjonen.

Da blir ikke GaaS et alternativ til å bygge internt. Det blir en bro til å bygge riktigere internt.

Oppsummering

Spørsmålet er ikke om internt alltid er bedre enn eksternt, eller om GaaS alltid er smartere enn ansettelser.

Spørsmålet er hvilken modell som gir dere best sjanse til å:

  • prioritere riktig
  • holde fart i flere ledd samtidig
  • redusere personavhengighet
  • bygge en vekstmotor som faktisk henger sammen

For noen er svaret et sterkt internt team. For andre er svaret en GaaS-modell. For mange vil det riktige være en kombinasjon over tid.

Det viktigste er ikke å velge den modellen som høres mest moderne ut. Det viktigste er å velge den modellen som gjør dere best i stand til å vokse.