Når passer Growth as a Service dårlig?
Noe av det minst sexy man kan gjøre i markedsføring og salg, er å skrive tydelig om når ens egen modell ikke passer.
I denne artikkelen
Noe av det minst sexy man kan gjøre i markedsføring og salg, er å skrive tydelig om når ens egen modell ikke passer.
Det er synd. For det er ofte akkurat den typen ærlighet som gjør innhold nyttig.
Growth as a Service kan være en veldig god modell i riktig situasjon. Men det betyr ikke at den er riktig for alle. I noen tilfeller er den direkte feil.
Det er bedre å si det tydelig enn å late som om modellen passer uansett.
1. Når problemet deres er veldig smalt og tydelig
Hvis dere vet nøyaktig hva dere trenger, og behovet er avgrenset, er det ofte smartere å kjøpe akkurat det.
Hvis oppgaven er:
- ny nettside
- ett tydelig SEO-prosjekt
- en merkevareplattform
- teknisk HubSpot-implementering
- en avgrenset kampanje
trenger dere kanskje ikke en løpende vekstmodell.
I slike tilfeller kan GaaS bli for bredt, for tungt eller rett og slett unødvendig.
2. Når intern kapasitet allerede er sterk nok
Hvis dere allerede har:
- en sterk kommersiell leder
- et godt markedsteam
- god CRM-kompetanse
- tydelig prioritering
- god rytme i gjennomføringen
så er det ikke sikkert dere trenger en GaaS-modell. Da kan dere sannsynligvis få mer verdi av å kjøpe inn spisskompetanse der dere har konkrete hull.
Det er ingen verdi i å legge en bred modell utenpå et system som allerede fungerer godt.
3. Når ledelsen egentlig ikke vil prioritere
Growth as a Service fungerer dårlig i selskaper som sier ja til alt, endrer fokus hele tiden, eller forventer at partneren skal levere fremdrift uten tydelige prioriteringer fra kundesiden.
Modellen krever ikke at kunden vet alle svarene. Men den krever en vilje til å velge.
Hvis alt skal gjøres samtidig, og ingenting får være viktigere enn noe annet, blir GaaS fort en pen måte å spre ressursene for tynt på.
4. Når dere forventer raske resultater uten modenhet i grunnmuren
Mange ønsker vekst raskt. Det er naturlig.
Men hvis budskapet er svakt, ICP er uklar, CRM er rotete og oppfølgingen er personavhengig, vil ikke en GaaS-modell automatisk skape fart fra dag én.
I noen tilfeller må modellen først brukes til å rydde. Og opprydding føles ikke alltid like spennende som kampanjer. Men det er ofte den riktige startjobben.
Hvis forventningen er at alt skal eksplodere uten at fundamentet tåler det, vil modellen fort skuffe.
5. Når samarbeidet blir for langt unna beslutningene
En GaaS-partner kan ikke bidra godt til helheten hvis tilgangen til ledelse, innsikt og beslutninger er for svak.
Hvis partneren bare får bestillinger i etterkant, og aldri blir involvert i de viktige kommersielle vurderingene, blir modellen svekket. Da er det en risiko for at dere i praksis ender opp med tradisjonell leveranse – men til forventninger som ligner mer på strategisk partnerskap.
Feilen mange gjør
Den vanligste feilen er ikke å velge feil modell med vilje. Den vanligste feilen er å velge en modell som løser et annet problem enn det selskapet faktisk har.
Hvis problemet er smalt, bruk en smalere modell.
Hvis problemet er ledelse, løs ledelse.
Hvis problemet er gjennomføring, løs gjennomføring.
Hvis problemet er samspillet mellom flere kommersielle ledd, da kan GaaS være riktig.
Men ikke før.
Oppsummering
Growth as a Service passer dårlig når behovet er avgrenset, intern kapasitet allerede er sterk, prioriteringsviljen er lav, eller forventningen er at modellen skal kompensere for svak grunnmur uten at selskapet selv endrer noe.
Det gjør ikke modellen svakere. Tvert imot.
En modell blir sterkere når man vet tydelig hva den er god for – og hva den ikke er god for.
Les mer om dette
