Det er lett å lage et dokument som ser ut som en vekststrategi.

Det er vanskeligere å lage en vekststrategi som faktisk endrer hva organisasjonen gjør mandag morgen.

Det er kanskje den viktigste forskjellen mellom strategi som inspirerer, og strategi som virker.

For mange selskaper er ikke problemet at de mangler ambisjoner. Problemet er at strategien blir for bred, for generell eller for løs til å være et godt styringsverktøy.

Resultatet er velkjent:

  • alle nikker når planen presenteres
  • få justerer prioriteringene sine i praksis
  • aktivitetene fortsetter omtrent som før
  • og når resultatene uteblir, svarer man med enda flere initiativer

Da har strategien ikke gjort jobben sin.

En god vekststrategi må gjøre én ting først og fremst: Den må hjelpe organisasjonen å ta bedre valg.

Strategi er ikke det samme som mål

Mange strategidokumenter starter riktig, men glir tidlig over i noe annet.

De beskriver mål, ambisjoner og håp. Det er fint. Men mål er ikke strategi.

Les også: Vekstplan vs vekststrategi: hva er forskjellen? 

Å si at dere skal vokse raskere, øke pipeline, bli mer synlige eller skape flere leads er ikke i seg selv en vekststrategi.

Det er ønskede utfall.

Strategien begynner først når dere gjør det tydelig hvordan veksten faktisk skal skapes, hvilke valg som skal tas, og hva dere bevisst skal prioritere bort.

Hvis ikke dette er tydelig, vil strategien sjelden få særlig operasjonell kraft.

Hvorfor så mange vekststrategier blir liggende

Det er noen klassiske grunner til at vekststrategier ikke blir brukt.

1. De prøver å favne for mye

Planen skal svare på alt samtidig. Da mister den skarphet.

2. De er for lite ærlige om flaskehalsene

Det er lettere å skrive om muligheter enn om svakheter. Men hvis strategien ikke er tydelig på hva som faktisk bremser veksten, blir den svak som beslutningsgrunnlag.

3. De er for langt fra hverdagen

Dokumentet ser klokt ut, men er for lite koblet til hvordan marked, salg og CRM faktisk fungerer i praksis.

4. De mangler fravalg

Mange planer inneholder bare det man skal gjøre mer av. Få er tydelige på hva man skal slutte med.

5. De har for svak kobling til ansvar og rytme

Ingen strategi realiseres av seg selv. Hvis ingen eier fremdriften, blir planen fort stående som en referanse i stedet for et arbeidsverktøy.

Hva en gjennomførbar vekststrategi bør inneholde

En strategi som faktisk skal bli gjennomført, må etter vår erfaring være tydelig på minst fem ting.

1. Tydelig diagnose

Hvor lekker veksten i dag?

Ikke generelt. Konkrete svar.

Er problemet:

  • at dere når for bredt
  • at dere ikke er tydelige nok i budskapet
  • at etterspørselen er for ujevn
  • at nettsiden konverterer svakt
  • at salgsflyten er for utydelig
  • at CRM ikke gir nok kontroll

Hvis diagnosen er svak, blir tiltakene fort spredte.

2. Tydelig prioritering

Hva er viktigst å løse først?

Dette er der mange feiler. De beskriver flere gode initiativer, men uten å rangere dem hardt nok. Da sitter teamet igjen med altfor mange «viktige» ting, og ingen vet hva som virkelig er viktigst nå.

En god vekststrategi må tørre å si:  Dette kommer først.
Dette venter vi med .
Dette gjør vi ikke nå.

3. Tydelig kommersiell logikk

Hvordan henger målgruppe, budskap, innhold, konvertering, salgsflyt og CRM sammen?

Hvis strategien ikke kobler disse leddene, vil hvert team fort lese planen på sin egen måte. Da mister man mye av effekten.

4. Tydelig ansvar

Hvem eier hva?

Ikke bare hvem som utfører, men hvem som har ansvar for at det faktisk skjer og følges opp.

5. Tydelig rytme

Når og hvordan skal strategien evalueres, justeres og oversettes til handling?

Strategi uten rytme er ofte bare intensjon.

Hvorfor ledelsen må være mer konkret

Mange ledere vil gjerne ha en strategi som gir retning, men som ikke oppleves for detaljert.

Det er forståelig. Men i vekstarbeid er det ofte en fare for å bli litt for overordnet.

Hvis strategien blir for løs, må mellomledere og team gjøre for mange tolkninger selv. Da er risikoen høy for at organisasjonen i praksis fortsetter som før – bare med noen nye ord i presentasjonen.

Derfor må ledelsen være konkret nok til å gjøre reelle prioriteringer synlige.

Ikke fordi alt skal styres på detaljnivå. Men fordi uklarhet i toppen nesten alltid blir dyrere lenger ned.

Les også: Hva en CEO faktisk bør styre ukentlig i vekstarbeidet 

Hvordan skrive en strategi som tåler hverdagen

En nyttig test er denne:

Hvis en markedsleder, en salgsleder og en CEO leser strategien, vil de da sitte igjen med den samme forståelsen av:

  • hva som er viktigst akkurat nå
  • hva som er flaskehalsen
  • hva som skal måles
  • hva som skal prioriteres bort

Hvis svaret er nei, er det sannsynligvis ikke strategien som er tydelig nok. Da er det dokumentet som må strammes opp.

Oppsummering

En vekststrategi som faktisk blir gjennomført, er sjelden den mest omfattende. Den er som regel den som er tydeligst på diagnose, prioritering, ansvar og rytme.

Den skal ikke bare fortelle hvor dere vil. Den skal gjøre det lettere å vite:

  • hva som står i veien
  • hva dere skal gjøre først
  • hva dere skal slutte å bruke energi på
  • hvordan marked, salg og CRM skal trekke samme vei

Når strategien klarer det, blir den ikke bare et dokument.

Da blir den et styringsverktøy.

I Spring hjelper vi selskaper med å skape og realisere planer for vekst. Arbeidet starter alltid med å etablere en vekstplan. Nå tilbyr vi gratis vekstplan som sikrere rett fokus og gjennomføring